كيف تجري بحثًا للسوق يساعدك على اتخاذ قرارات تسويقية أفضل؟

قد تنتهي من إعداد دراسة للسوق، وتبقى غير قادر على تحديد خطوتك التالية.

لديك أرقام عن نمو القطاع، وصور من صفحات المنافسين، ونتائج استبيان تقول إن الجمهور يهتم بالجودة.

لكن هل تحتاج إلى تغيير العرض؟ أم استهداف مشترٍ مختلف؟ أم شرح السعر بطريقة أوضح؟ وأين ينبغي أن تستثمر ميزانية التسويق؟

إذا لم تساعدك الدراسة على الإجابة، فربما جمعت معلومات كثيرة دون أن تحدّد القرار الذي تريد اتخاذه.

عندما أفكّر في كيفية إجراء بحث السوق، أبدأ بسؤال: ما القرار الذي نحتاج إلى أدلة أفضل لاتخاذه؟

سنستخدم في هذا المقال مثالًا تخيليًا لجهة تدريب في عمّان تريد بيع دورات لغة إنجليزية للشركات. جميع التفاصيل والأرقام والنتائج المرتبطة بهذا المثال توضيحية؛ وليست نتائج عميل أو بيانات عن السوق الأردني.

ما السؤال الذي ينبغي أن يجيب عنه بحث السوق؟

«نريد فهم سوق التدريب» موضوع واسع. يصعب أن تعرف معه متى جمعت معلومات كافية، أو أي معلومة تستحق اهتمامك.

أما «هل نبني عرضنا للشركات حول مهارات تقديم العروض أم تحسين اللغة عمومًا؟» فهو سؤال مرتبط بقرار. ويمكنك تحديد الأشخاص والأدلة التي تحتاج إليها للإجابة عنه.

دوّن افتراضك الحالي، مثل: «نعتقد أن أصحاب العمل يبحثون عن تدريب على تقديم العروض».

ثم اسأل نفسك عن الأدلة التي قد تدفعك إلى مراجعته.

إذا وجدت أن المشكلة الملحّة هي المحادثات اليومية مع العملاء، فهل ستعيد النظر في العرض؟ ينبغي أن يسمح البحث بإجابة تخالف الفكرة التي بدأت بها.

كيف تحدّد السوق والأشخاص الذين ستدرسهم؟

«الموظفون في الأردن» جمهور واسع جدًا ليكون نقطة بداية مفيدة.

حدّد السوق بحسب المنطقة، والحاجة العملية، ونوع المؤسسة، وطريقة الشراء، والخدمة التي تستطيع تقديمها فعلًا. يمكن لجهة التدريب في مثالنا أن تبدأ بشركات خدمات في عمّان يتواصل موظفوها باستمرار مع عملاء دوليين.

بعد ذلك، ميّز بين ثلاثة أدوار:

• المستخدم: الموظف الذي سيحضر الدورة.
• المشتري: الشخص الذي يقارن بين جهات التدريب.
• صاحب الموافقة: الشخص الذي يعتمد الميزانية.

قد يجمع شخص واحد أكثر من دور، لكن ذلك لا يعني أن الجميع يبحثون عن الشيء نفسه. قد يريد الموظف ثقة أكبر أثناء المكالمات، ويريد مديره تقليل سوء الفهم، بينما يهتم المسؤول المالي بوضوح النطاق وحجم الالتزام.

لا تكتفِ بالأشخاص الأسهل وصولًا. تحدّث مع مشترين حديثين، وأشخاص اختاروا بديلًا، وآخرين فكّروا في التدريب ثم أجّلوه. وإذا كان سوقك يضم أنواعًا مختلفة من المؤسسات، فاحرص على فهم الاختلافات المهمة بينها.

سجّل طريقة الوصول إلى المشاركين والفئات التي لم تصل إليها.

عملاؤك الحاليون يستطيعون شرح تجربتهم معك، لكنهم لا يمثّلون وحدهم جميع من لم يفكّروا في التعامل معك.

وضّح هدف المقابلة، واستأذن قبل التسجيل، ولا تجمع معلومات شخصية لا تحتاج إليها. احذف التفاصيل التي تكشف هوية الأشخاص من الملاحظات المشتركة، إلا إذا وافقوا على إظهارها.

من أين تبدأ بجمع المعلومات؟

ابدأ بما هو متاح لديك: ملاحظات العروض المرفوضة، والاستفسارات التي لم تتحوّل إلى مبيعات، ومحادثات البيع، وطلبات الدعم، وسجلات المشتريات الفعلية.

ثم راجع المصادر الخارجية المناسبة، مثل الإحصاءات الرسمية، وتقارير القطاع، والمعلومات المنشورة عن البدائل.

تميّز إرشادات U.S. Small Business Administration بين البحث القائم على مصادر موجودة والبحث المباشر مع العملاء، وتطرح الطلب وحجم السوق والموقع وأسعار البدائل ضمن الجوانب التي تستحق الدراسة.[1]

مع كل رقم خارجي، سجّل المصدر والتاريخ والمنطقة والتعريف وطريقة جمع البيانات. تقرير عالمي عن التعلّم عبر الإنترنت لا يصف تلقائيًا التدريب الذي تموّله الشركات في عمّان.

يمكن لمراجعات العملاء أن تقترح أسئلة مفيدة. ويمكن لعمليات البحث أن تكشف لغة يستخدمها الجمهور. لكن أيًا منهما لا يقدّم وحده صورة كاملة عن السوق.

افصل أيضًا بين ما تراه وما تستنتجه. خروج زائر من صفحة الدورة حدث مسجّل. أما «خرج لأن السعر مرتفع» فهو تفسير يحتاج إلى دليل إضافي.

متى تستخدم المقابلات أو الاستبيانات أو الملاحظة؟

اختر الأداة بعد تحديد السؤال.

في سؤال استكشافي، أميل إلى البدء بالمقابلات، ثم استخدام ما تكشفه لتحديد ما إذا كنا نحتاج إلى استبيان أو اختبار. هذا ترتيب عملي مقترح، وليس قاعدة تناسب كل مشروع.

لا يوجد عدد ثابت من المقابلات يجعل الدراسة موثوقة تلقائيًا. قد تكشف محادثات قليلة مشكلة تستحق التحقيق، لكنها لا تثبت مدى انتشارها.

وكذلك، لا يضمن استبيان كبير شاركه متابعوك وحدهم تمثيل السوق. زيادة عدد الإجابات لا تعالج تلقائيًا الانحياز الناتج عن طريقة الوصول إلى المشاركين.

ما الأسئلة التي تطرحها على العملاء؟

اسأل عن موقف حقيقي قبل طلب رأي في فكرتك.

سؤال مثل «هل ستستفيد شركتكم من تدريبنا العملي عالي الجودة؟» يجعل الموافقة سهلة، لكنه لا يشرح قرار الشراء.

جرّب الأسئلة التالية:

1. حدّثني عن آخر موقف احتاج فيه فريقك إلى مساعدة في التواصل باللغة الإنجليزية أثناء العمل.
2. ما الذي حدث وجعلكم تفكّرون في التدريب؟
3. ماذا فعلتم أولًا؟ وما الخيارات التي نظرتم فيها؟
4. من شارك في القرار؟ وما الذي كان مهمًا لكل شخص؟
5. ما الذي دفعكم إلى اختيار جهة معيّنة، أو إلى تأجيل الفكرة؟
6. ما المعلومات التي احتجتم إليها قبل الموافقة على الإنفاق؟
7. بعد التدريب، كيف حكمتم على فائدته؟

تابع بسؤال «هل تعطيني مثالًا؟» أو «ماذا حدث بعد ذلك؟». لا تستعجل ملء الصمت بتفسيرك الخاص.

في الاستبيانات، استخدم صياغة واضحة ومحايدة، واسأل عن أمر واحد في كل مرة، واختبر الأسئلة قبل توزيعها. تشرح إرشادات Pew Research Center أهمية الصياغة وترتيب الأسئلة والاختبار المسبق.[2]

«هل كانت الدورة مفيدة وسعرها مناسبًا؟» سؤال يجمع حكمين مختلفين. افصلهما؛ فقد تكون الدورة مفيدة لكن تكلفتها أعلى مما يستطيع المشارك تحمّله.

وإذا كان البحث بالعربية والإنجليزية، اختبر فهم النسختين مع متحدثين بكل لغة. المطلوب أن تقيسا الفكرة نفسها بلغة طبيعية، وليس أن تتشابها كلمة بكلمة.

تجنّب تحويل المقابلة إلى عرض بيعي. عندما تبدأ بالدفاع عن الخدمة، يصبح من الأصعب على الشخص شرح سبب عدم رغبته فيها.

كيف تدرس المنافسين وتقدّر الطلب؟

ادرس الخيارات التي يفكّر فيها العميل فعلًا

ينبغي أن تشرح مقارنة المنافسين قرار الشراء، لا أن تكتفي بعدّ المتابعين ومقارنة الألوان.

في مثالنا، قد تشمل البدائل جهة تدريب أخرى، أو مدرّسًا خاصًا، أو دورة إلكترونية، أو تدريبًا داخليًا، أو تأجيل التدريب بالكامل.

سجّل لكل بديل مناسب:

• الجمهور والمشكلة التي يبدو أنه يركّز عليها.
• العرض وطريقة التقديم وحجم الالتزام والسعر المنشور، إن وُجد.
• الوعد والأدلة التي يستخدمها لدعمه.
• خطوات الاستفسار والعوائق التي قد تواجه المشتري.
• ما يقوله العملاء عن القيمة أو الصعوبات، مع توضيح مصدر الملاحظة.

افصل بين ادعاء المنافس وأدائه المثبت. عبارة «نتائج رائدة» على موقعه لا تثبت هذه النتائج، وظهور إعلاناته لا يكشف ربحيتها.

قد تكون المقارنة الأهم لجهة التدريب هي قدرة المشتري على فهم الجدول، ورؤية جلسة تجريبية، وتقييم صلة المحتوى بعمل الموظفين. هذه التفاصيل قد تكون أهم من شكل صفحة المنافس على Instagram.

ابنِ تقديرًا للطلب تستطيع شرح افتراضاته

الرقم الكبير لحجم القطاع ليس توقعًا لمبيعاتك.

ابدأ بالجهات التي تنطبق عليها شروط الاستهداف، ثم افحص الحاجة والميزانية وتكرار الشراء وإمكانية الوصول وقدرتك على تقديم الخدمة.

لنفترض، لأغراض الشرح فقط، أنك حدّدت 100 مؤسسة مؤهّلة، وافترضت أن كلًا منها قد يشتري برنامجًا واحدًا بقيمة 1,500 دينار سنويًا. ينتج عن ذلك سيناريو إنفاق سنوي بقيمة 150,000 دينار، بشرط أن تشتري جميع المؤسسات وفق هذه الافتراضات.

هذا ليس توقعًا للإيرادات. ما زلت تحتاج إلى أدلة عن أهلية المؤسسات وميزانياتها وتكرار شرائها واستعدادها للدفع.

وعليك احتساب المنافسة، وعدم الشراء، وحدود قدرتك على الوصول والتقديم.

وإذا كنت تستطيع الوصول مبدئيًا إلى 20 مؤسسة فقط، فحلّل تلك المجموعة بصورة منفصلة. اعرض سيناريوهات واضحة، وبيّن مصادر افتراضاتك، وعدّلها مع تحسّن الأدلة.

كيف تحوّل النتائج إلى قرارات؟

افصل بين الملاحظة، وتفسيرك لها، والخطوة التي تريد اختبارها.

هذا الفصل يمنع تحوّل تفسير مبدئي إلى حقيقة مسلّم بها.

هذه نتائج افتراضية وليست استنتاجات عن أصحاب العمل في عمّان.

ابحث عن الاتفاق والاختلاف بين المصادر. قد تكشف المقابلات وسجلات الاستفسارات واختبارات الرسائل جوانب مختلفة من المشكلة نفسها. وإذا تعارضت، فافحص السبب بدل اختيار النتيجة الأقرب إلى رأيك.

ولا تمحُ الفروق بين الشرائح. ما تلاحظه لدى شركات صغيرة يديرها أصحابها قد لا ينطبق على مؤسسة لديها إجراءات مشتريات رسمية.

إذا ذكر سبعة من أصل 12 مشاركًا في مقابلاتك مشكلة المواعيد، فاكتب ذلك كما هو. لا تحوّله إلى «58% من السوق يواجه مشكلة في المواعيد». هذا الادعاء الأوسع يحتاج إلى أدلة قد لا توفّرها دراستك.

ماذا يتضمّن التقرير النهائي؟

اكتب التقرير للشخص الذي سيتّخذ القرار.

ينبغي أن يتضمّن:

• القرار: ما الذي أُجري البحث للمساعدة في حسمه؟
• النطاق والطريقة: من أو ماذا دُرس؟ ومتى؟ وكيف؟
• النتائج: الأدلة الأكثر صلة، مع مصادرها أو أمثلة مجهولة الهوية.
• الحدود: من لم تشملهم الدراسة؟ وما الذي بقي غير واضح؟
• الدلالات العملية: ما الذي تقترح تغييره أو الإبقاء عليه أو دراسته أكثر؟
• الاختبار التالي: من ينفّذه؟ وكيف نقيس نجاحه؟ ومتى نراجعه؟

في مثال التدريب، قد يكون المقياس استفسارات مؤهّلة أكثر من الشركات، وليس مجرد نقرات أكثر. حدّد معنى «مؤهّل» مسبقًا: مؤسسة تناسب الاستهداف، ولديها حاجة واضحة، وتفكّر في التدريب خلال الفترة المعنية.

يمكن للذكاء الاصطناعي مساعدتك على تنظيم الملاحظات واقتراح أسئلة واستخراج موضوعات تراجعها بنفسك. لكن الآراء التي يولّدها ليست مقابلات مع عملاء، ولا ينبغي رفع معلومات تكشف هوية المشاركين دون الإذن والضوابط المناسبة.

يساعدك البحث الجيد على اتخاذ خطوة أوضح مع الاعتراف بما لا تزال تجهله.

وفي النهاية، ينبغي أن تستطيع إكمال هذه الجملة:

«لأننا تعلّمنا هذا، سنغيّر هذا، وسنتحقّق من جدوى التغيير بقياس هذا».

إذا لم تستطع، فقد تحتاج إلى مقابلة إضافية، أو سؤال أدق، أو ربط أوضح بين الأدلة والقرار. إضافة شريحة جميلة أخرى لن تحل المشكلة وحدها.

للاطّلاع على عمل مرتبط بالتموضع والاتصال: Helpdesk

Suhail Darwazeh

Brand & Communications Strategist — مقيم في عمّان. أعمل على توضيح قيمة المؤسسات وربط الاستراتيجية بالاتصال العملي.